{"id":811,"date":"2011-08-15T09:34:50","date_gmt":"2011-08-15T09:34:50","guid":{"rendered":"http:\/\/neu.innovationsgesellschaft.ch\/?p=811"},"modified":"2016-06-09T08:12:59","modified_gmt":"2016-06-09T06:12:59","slug":"black-swans-alpha-article","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/black-swans-alpha-article\/","title":{"rendered":"Black Swans - ALPHA article"},"content":{"rendered":"

Im Bann der Schwarzen Schw\u00e4ne - Vom Umgang mit Risiken<\/strong><\/h2>\n

Von Dr. Christoph Meili, CEO der Innovationsgesellschaft St.Gallen mbH<\/em><\/p>\n

Niemand konnte (oder wollte) sich vorstellen, dass der Dow-Jones an einem einzigen Tag 25 % seines Werts verliert. Am 19. Oktober 1987, dem \u00abBlack Monday\u00bb, passierte es. Und niemand konnte (oder wollte) sich vorstellen, dass mit Hypotheken hinterlegte Wertpapiere dereinst eine globale Finanzkrise ausl\u00f6sen w\u00fcrden. Im September 2008 war es soweit: Die globalen Finanzm\u00e4rkte mussten durch massive Staatshilfen vor dem Kollaps gerettet werden. Und bis im M\u00e4rz 2011 konnte (oder wollte) man sich nicht vorstellen, dass im Hightechland Japan eine atomare Katas-trophe wie Fukushima m\u00f6glich ist. All dies sind Beispiele von Schwarzen Schw\u00e4nen.<\/p>\n

Extrem und unerwartet<\/strong><\/p>\n

Bis ins 17. Jahrhundert war man in Europa davon \u00fcberzeugt, dass alle Schw\u00e4ne weiss sind. Dann wurde Australien entdeckt. Dort gibt es schwarze Schw\u00e4ne. Man nahm an, dass diese sehr selten sind. Deshalb galt der Schwarze Schwan lange als Metapher f\u00fcr extrem seltene Ereignisse. Der Finanzmathematiker Nassim Taleb hat 2007 in seinem Buch \u00abDer Schwarze Schwan\u00bb dieses Bild aufgenommen und an Beispielen gezeigt, dass vermeintlich seltene Schwarze-Schwan-Ereignisse sehr viel h\u00e4ufiger eintreten, als wir gemeinhin annehmen. Ein Schwarzer Schwan erf\u00fcllt drei Kriterien: Erstens ist er ein \u00abAusreisser\u00bb und wird nicht vorausgesehen. Zweitens hat er extreme Auswirkungen.
\nUnd drittens werden nachtr\u00e4glich Erkl\u00e4rungen f\u00fcr das Eintreten konstruiert.<\/p>\n

Eine neue Art von Risiken?<\/strong><\/p>\n

Aus Sicht des Risikomanagements handelt es sich bei Schwarzen Schw\u00e4nen um Extremereignisse mit kleinster Eintrittswahrscheinlichkeit und gr\u00f6sstm\u00f6glichen Auswirkungen. Schwarze Schw\u00e4ne entziehen sich der Berechenbarkeit, weil sie an den \u00e4ussersten Enden der statistischen Verteilungskurve liegen. Und sie liegen ausserhalb unseres \u00abRisiko-Radars\u00bb: Sie werden entweder nicht als Risiken wahrgenommen oder falsch eingesch\u00e4tzt. Die Ursache f\u00fcr das Auftreten und die Auswirkungen liegt also nicht bei der Art oder Neuigkeit der Risiken, sondern bei der fehlenden Wahrnehmung bzw. unserem Mind-Set.<\/p>\n

Vom Truthahnschicksal lernen<\/strong><\/p>\n

Der Truthahn ist ein Beispiel daf\u00fcr, wie man von Schwarzen Schw\u00e4nen \u00fcberrascht werden kann. An 364 Tagen wird er gef\u00fcttert und umsorgt. Er hat keinen Grund zur Annahme, dass sich daran jemals etwas \u00e4ndern wird. Vor dem Bauern braucht er sich nicht zu f\u00fcrchten, weil er t\u00e4glich von ihm gef\u00fcttert wird. Bis das Tier am 365. Tag v\u00f6llig \u00fcberraschend geschlachtet wird. Bei Schwarzen Schw\u00e4nen geht es uns wie dem Truthahn. Dies aus drei Gr\u00fcnden:<\/p>\n

    \n
  1. Wir f\u00fcrchten uns vor den falschen Dingen und sch\u00e4tzen Risiken falsch ein. (\u00abDie Angst des Rauchers vor den Handystrahlen.\u00bb)<\/li>\n
  2. Wir \u00fcbersehen Risiken: Viele Krisen und Katastrophen gelten bzw. galten bis zum Eintreten nachweislich als undenkbar.<\/li>\n
  3. Wir orientieren uns bei Risiken vor allem an unserer Erfahrung und damit an der Vergangenheit: Solange nichts passiert, f\u00fchlen wir uns sicher, weil nichts passiert ist.<\/li>\n<\/ol>\n

    Um nicht das Truthahn-Schicksal zu erleiden, gilt es drei Regeln zu beachten:<\/p>\n

    1.\u00a0 F\u00fcrchte Dich, aber \u00abrichtig\u00bb!<\/strong><\/p>\n

    Unser Umgang mit Risiken ist oft irrational und wir f\u00fcrchten uns vor den \u00abfalschen\u00bb Dingen. Zudem gilt: Was wir am meisten f\u00fcrchten, bringt uns am seltensten um. Es sind weder Handystrahlen, Flugzeugabst\u00fcrze, Blitzschl\u00e4ge, Genfood noch Atomunf\u00e4lle, die unser Leben bedrohen, sondern viel banaler: Rauchen, Alkohol, Verkehr und Zivilisationskrankheiten. F\u00fcr Unternehmen gilt das Gleiche: Die Risikowahrnehmung ist oft gepr\u00e4gt von kurzfristigen und engen Perspektiven auf bekannte Risiken. Vernachl\u00e4ssigt werden systemische, vernetzte und vor allem schleichende Risiken. Aus der Praxis wissen wir, dass man sich mit 360\u00b0-Risk-Monitoring, Early-Warning-System (EWS) oder Szenarienbildung vor unliebsamen \u00dcberraschungen sch\u00fctzen kann.<\/p>\n

    2. Gef\u00fchl von Sicherheit erh\u00f6ht Risiko<\/strong><\/p>\n

    Massnahmen zur Erh\u00f6hung der Sicherheit bewirken oft das Gegenteil. In den USA wurde beispielsweise der anf\u00e4ngliche Bonus f\u00fcr ABS-Fahrzeuge wieder abgeschafft, weil ABSFahrzeuge wesentlich mehr Unf\u00e4lle verursachten als normale Autos. Die Fahrer wogen sich in falscher Sicherheit und fuhren darum riskanter. In Unternehmen gilt das Gleiche: Komplexe Sicherheitssysteme werden mit einem \u00fcberproportional riskanten Verhalten oder durch Zufall heraus- bzw. \u00fcberfordert. Das pl\u00f6tzliche und unerwartete Versagen von Steuerungsanlagen in Systemen und Prozessen f\u00fchrt dann zu Systemzusammenbr\u00fcchen und Crashs mit hohen Sch\u00e4den. Regelm\u00e4ssige \u00abRisk-Checks\u00bb und Simulationen in kritischen Prozessen k\u00f6nnen Schwachstellen rechtzeitig aufzeigen.<\/p>\n

    3.\u00a0 Kein \u00abManagement by R\u00fcckspiegel\u00bb f\u00fcr Hyperrisiken<\/strong><\/p>\n

    Risiken sind Ereignisse, die in der Zukunft liegen. Sie werden aber mit den Erfahrungen der Vergangenheit prognostiziert und bew\u00e4ltigt. Dies klappt bei bekannten und einfachen Risiken relativ gut. Geht es aber um \u00abneue\u00bb oder komplexe Risiken (\u00abHyperrisiken\u00bb), wird es schwierig. Der \u00abGlobal Risk Report 2010\u00bb des WEF stellte fest, dass die globalen Risiken in den letzten Jahren mehr oder weniger die gleichen geblieben sind. Was sich aber ver\u00e4ndert hat, sind deren rasch zunehmende Vernetzung, die gegenseitige Abh\u00e4ngigkeit und Beeinflussung sowie die globale Bedeutung. Solche Risiken ziehen lebenswichtige Systeme (Energie, Kommunikation etc.) in Mitleidenschaft, weil sie sich in Systemen \u00abfortpflanzen\u00bb k\u00f6nnen. Hilfreich sind hier interaktive Risk-Maps, Visualisierungen und Simulationstools.<\/p>\n

    Im Falle des Falles<\/strong><\/p>\n

    Schwarze Schw\u00e4ne werden in der Regel nicht vorausgesehen. Geeignete Tools und Techniken wie Extrem-Szenarienbildung, Risk-Checks und Stresstests sind vorhanden. Sie k\u00f6nnen den m\u00f6glichen Impact minimieren. Was ist zu tun, falls das Ereignis eingetreten ist? Aus Studien wissen wir, dass Unternehmen, welche Schwarze-Schwan-Ereignisse gemeistert haben, auf strategischer, kultureller und kommunikativer Ebene darauf reagiert haben:<\/p>\n

      \n
    1. Schockbek\u00e4mpfung: Nach einem Schwarzen-Schwan-Ereignis dominieren Schock, Verunsicherung und Orientierungslosigkeit. In dieser Situation sind sachliches und objektives Handeln wichtig.<\/li>\n
    2. Task-Force: Bei der Beherrschung des Ereignisses haben sich multidisziplin\u00e4re Task-Forces mit Experten unterschiedlicher Disziplinen bew\u00e4hrt. Der Erfolg h\u00e4ngt von Koordination, Kooperation und einem breit abgest\u00fctzten Team ab.<\/li>\n
    3. Experimentelles Vorgehen: Nach Schwarzen-Schwan-Ereignissen ist die Sachlage meist neuartig. Deshalb m\u00fcssen im \u00abF&E-Modus\u00bb experimentell neue L\u00f6sungen entwickelt werden.<\/li>\n
    4. Schnelligkeit: Nach dem Ereignis muss das Management rasch agieren bzw. reagieren k\u00f6nnen. Die Tools f\u00fcr das Krisenmanagement m\u00fcssen bereit liegen.<\/li>\n
    5. Kommunikation optimieren: Die Kommunikation spielt eine Schl\u00fcsselrolle. Gegen innen m\u00fcssen die verf\u00fcgbaren Informationen in belastbare \u00abBusiness Intelligence\u00bb umgewandelt werden. Gleichzeitig muss nach aussen rasch, glaubw\u00fcrdig und \u00fcberzeugend kommuniziert werden.<\/li>\n<\/ol>\n

      Innovation und Wachstum<\/strong><\/p>\n

      Katastrophen und Krisen k\u00f6nnen Chancen sein. Die Finanzkrise hat die Schw\u00e4chen der globalen Finanzsysteme aufgezeigt. Korrekturen sollten jetzt Verbesserungen bringen. Fukushima hat in vielen L\u00e4ndern zum energiepolitischen Umdenken gef\u00fchrt. Innovationen und revolution\u00e4re Entwicklungen mit Schwarzen Schw\u00e4nen werden dann m\u00f6glich, wenn wir den \u00abChancen-Such-Radar\u00bb erweitern und die Innovationsmethodik anpassen. Dies bedeutet vor allem, dass man mit \u00abQuerdenken\u00bb das Undenkbare denken muss.<\/p>\n

      Christoph Meili ist CEO der Innovationsgesellschaft, St. Gallen und Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t St. Gallen. Er ber\u00e4t Unternehmen beim Umgang mit neuen Risiken und im Innovationsmanagement (www.innovationsgesellschaft.ch; christoph.meili@unisg.ch).<\/em><\/p>\n

      Article Download<\/a> <\/em>(in German)
      \n<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Crisis and catastrophes hit us especially hard if triggering risks are misjudged or overseen. Such events are often called black swans. These \"unknown unknowns\" strike where our risk radar has blind spots. Beneath risk management - for organisations dealing with black swans entails also thinking the unthinkable.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1288,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[43,42],"tags":[],"class_list":["post-811","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-nanotechnology","category-innovation-society"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/811","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=811"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/811\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":11978,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/811\/revisions\/11978"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1288"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=811"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=811"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/innovationsgesellschaft.ch\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=811"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}